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华为“零缺陷”质量管理体系历程(下)

华为大质量观:正向与逆向闭环体系

从管理流程,到标准量化,而后是质量文化和零缺陷管理,再到后来的以客户体验为导向的闭环,华为质量管理体系是跟随者客户的发展而逐渐完善,在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化,与华为的实际相结合,建设尊重规则流程、一次性把事情做对、持续改进的质量文化。

华为有着复杂的业务线条,质量体系也相当复杂,由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑,很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。

要达成产品的质量,需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量,肯定抓不好。

再这样的体系内,每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两站皮,而是融在产品开发、生产及销售、服务的全过程中。“所以,华为的质量管理是融入在各个部门的哥哥工作流程中去开展的”。

在质量管理子身上,也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系,涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域,并且有专门的队伍再做持续优化和改进。

华为2010年建立了一个特别组织:客户满意与质量管理委员会(CSQC)。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面,由公司的轮值CEO亲任CSQC主任,而下面各个层级也都有相应的负责人。这样,保证每一个层级的组织对质量都有深刻的理解,知道客户的诉求,把客户最关心的东西变成改进的动力。

这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。

在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。

比如运营商BG,每年都会召开用户大会。在这个大会上,邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为,用三天的时间、分不同主题进行研讨,研讨的目的就是请客户提意见,给华为梳理出一个需要高进的TOP工作表。然后华为基于这个TOP清单,每一条与一个客户结对,并在内部建立一个质量改进团队,针对性解决主要问题。第二年的大会召开时,第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况,并让客户投票。

这个逆向管理是基于华为的“大重量观”。

华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏,而是一个大质量体系,包括基础质量和用户体验,不仅要把产品做好,还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验,吧产品、零售、渠道、服务、端云协同等每一个消费者能体验和感知的要素都做好。

一个源于管理层级的正向系统,一个源于客户的逆向系统,如何实现闭环?

各层级的CSQC必须要定期绅士自己所管辖范围的客户满意度,当然包括产品质量本身,也包括各个环节的体验,并且找到客户最为关切的问题,来制定重点改进的项目,保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时,还要针对客户回诉举一反三,再不断改善质量管理体系,使得这一体系根思客户的要求不断演进。

在全球,能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多,而演进到以客户满意度为基础的大质量关的企业更是少见。劳克士比的“零缺陷”质量文化已经版主换位在竞争总胜出,接下来能够让华为长远生存下去的是,如何以客户满意度为中心,持续改进的质量体系。

华为的价值观是以客户为中心,所以华为的额质量关也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量,所以满足客户需求的、用户期待的,都应该算做是质量,都是我们要持续改进的。”

 

零缺陷,第一次就把事情做对

零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求,而不是浪费时间去算计某个下次的可能危害能否容忍,其核心就是“第一次就把事情做对”,并且是再所有环节上都要第一次就把事情做对。

对于公司来讲,就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解,全员参与;在公司层面需要有明确的目标牵引,在管理层要有明确的责任,在员工层面要有全体参与的意愿和能力。

在公司的最高层,每年轮值CEO都会设定质量目标,实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是:

如果质量没有做到业界最好,那么就把目标设置为业界最好,尽快改进;

如果已经达到业界最好,那每年还要以不低于20%的速度去改进。

华为2001年就引入盖洛普每年对客户尽心搞调查,并对质量打分,这个分数成为第二年设定目标的基数。

从管理层来讲,在不同产品体系里每年都会对管理者做质量排名,排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行,促进后劲的主管,让每个主管都尽最大的力量往前跑,让管理层真正起到带头作用。

在员工层面,华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决:一是意愿,二是能力。

做到零缺陷,除了对内部的每一个环节做到可控,还要对权价值链进行管理。

一个企业不能独立地做好质量。

以手机为例,有几百个器件、上千种上层物料,需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。

有一次华为的手机摄像头出现问题,反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商,胶水企业是摄像头企业的供应商。上游的上游出现一点点小的问题,就会造成最后产品的问题,这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链,共同构建质量。

在对供应链的管理上,华为有三点做法:

第一是选择价值观一致的供应商,并且严格的管理对他们进行监控;

第二是优质优价,绝不以加我各位竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系,而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系氛围ABCD档,当评分在D档的时候,就直接清除出供应商资源池,不会再被采用。

第三是华为自身也要做巨大的投资,在整个产线上建立自动化的质量拦截,一共设定五层防护网:包括元器件规格认证、元器件原材料分析、元器件单件测试、模块组件测试、整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝,一层一层进行拦截,即使某些供应商的器件出现漂移,华为也能尽早发现并拦截。

 

质量成败在于文化

在华为人看来,创新要向美国企业学习,质量要想德国、日本的企业学习。在华为的大质量观行程过程中,与德国、日本企业的对标起到关键作用。

德国的特点时以质量标准为基础,以信息化、自动化、智能化为手段,融入产品实现全过程,致力于建设不依赖与人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准,特别关注规则、流程和管理体系的建设;德国有统一、齐备的行业标准,其发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段,是以流程、指标来严格规范的质量体系。

再看日本,特点则是以精益生产理论为核心,减少浪费和提升效率,认为质量不好是一种浪费,是高成本,强调减少浪费(包括提升质量)、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先,建设不依赖人的质量管理系统”不同的是,日本高度关注“人”的因素,把员工的作用发挥到极致,强调员工自主、主动、持续改进,调动全体员工融入日常工作的“改善”,强调纪律、执行,持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。

一个企业成为高质量的企业,华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力,是“术”;“道”是文化。任正非举过一个例子,法国波尔多产区只有名质红酒,从种子、土壤、种植......形成了一整套完整的文化,这就是产品文化,没有这种文化就不可能有好产品。

任正非在外界很少公开露面,但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外,任正非讲的最多的就是“质量文化”。

纵观全球质量管理科学的发展,大致可分为四个阶段:

第一阶段:脱离生产的转职质检

第二阶段:基于数理统计的质量预测

第三阶段:基于系统工程的全面质量管理

第四阶段:“零缺陷”质量文化

如今,华为以客户体验为中烟的质量体系,或许会成为质量管理的第五个阶段。

从第四个阶段开始,质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证,不能依赖于制度和第三方的监管,这样的质量会因人而异,也不可延续。而文化,即全员认同的质量文化,体现在每一个人的工作中。

文化的行程是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落,不断有新的风口,但华为一直是一家很朴素的公司,提出了“脚踏实地,做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话,华为公司这只“乌龟”,没有别人跑得快,但坚持爬了28年,也爬到行业世界领先。

任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击,但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如,消费者行业变化大,将来也可能会碰到一些问题,所以华为一再强调终端要有战略耐性,要耐得住寂寞,扎扎实实把质量做好。

“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要接入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面,形成华为的质量文化。”

具体总结华为的质量文化,就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来,在“一次性把事情做对”的基础上“持续改进”。“不断构建我们的体系,坚持不放过问题的意识,文化是根本的。”


(来源:新浪爱问共享资料


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