华为大质量观：正向与逆向闭环体系
从管理流程，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随者客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次性把事情做对、持续改进的质量文化。
华为有着复杂的业务线条，质量体系也相当复杂，由文化与机制两部分相辅相成并且互为支撑，很难用一张完整的架构图来说明华为的质量体系。
要达成产品的质量，需要每一个人的工作质量去保证。如果只是一个独立的组织作为监管方去抓质量，肯定抓不好。
再这样的体系内，每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两站皮，而是融在产品开发、生产及销售、服务的全过程中。“所以，华为的质量管理是融入在各个部门的哥哥工作流程中去开展的”。
在质量管理子身上，也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系，涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域，并且有专门的队伍再做持续优化和改进。
华为2010年建立了一个特别组织：客户满意与质量管理委员会（CSQC）。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面，由公司的轮值CEO亲任CSQC主任，而下面各个层级也都有相应的负责人。这样，保证每一个层级的组织对质量都有深刻的理解，知道客户的诉求，把客户最关心的东西变成改进的动力。
这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。
在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。
比如运营商BG，每年都会召开用户大会。在这个大会上，邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为，用三天的时间、分不同主题进行研讨，研讨的目的就是请客户提意见，给华为梳理出一个需要高进的TOP工作表。然后华为基于这个TOP清单，每一条与一个客户结对，并在内部建立一个质量改进团队，针对性解决主要问题。第二年的大会召开时，第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况，并让客户投票。
这个逆向管理是基于华为的“大重量观”。
华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏，而是一个大质量体系，包括基础质量和用户体验，不仅要把产品做好，还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验，吧产品、零售、渠道、服务、端云协同等每一个消费者能体验和感知的要素都做好。
一个源于管理层级的正向系统，一个源于客户的逆向系统，如何实现闭环？
各层级的CSQC必须要定期绅士自己所管辖范围的客户满意度，当然包括产品质量本身，也包括各个环节的体验，并且找到客户最为关切的问题，来制定重点改进的项目，保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时，还要针对客户回诉举一反三，再不断改善质量管理体系，使得这一体系根思客户的要求不断演进。
在全球，能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多，而演进到以客户满意度为基础的大质量关的企业更是少见。劳克士比的“零缺陷”质量文化已经版主换位在竞争总胜出，接下来能够让华为长远生存下去的是，如何以客户满意度为中心，持续改进的质量体系。
华为的价值观是以客户为中心，所以华为的额质量关也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量，所以满足客户需求的、用户期待的，都应该算做是质量，都是我们要持续改进的。”
零缺陷，第一次就把事情做对
零缺陷观念意味着质量是完完全全地符合要求，而不是浪费时间去算计某个下次的可能危害能否容忍，其核心就是“第一次就把事情做对”，并且是再所有环节上都要第一次就把事情做对。
对于公司来讲，就是每一个层级都要把事情做对。华为认为这需要分层分解，全员参与；在公司层面需要有明确的目标牵引，在管理层要有明确的责任，在员工层面要有全体参与的意愿和能力。
在公司的最高层，每年轮值CEO都会设定质量目标，实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是：
如果质量没有做到业界最好，那么就把目标设置为业界最好，尽快改进；
如果已经达到业界最好，那每年还要以不低于20%的速度去改进。
华为2001年就引入盖洛普每年对客户尽心搞调查，并对质量打分，这个分数成为第二年设定目标的基数。
从管理层来讲，在不同产品体系里每年都会对管理者做质量排名，排名靠后的主管要问责。这一规划每年都坚定执行，促进后劲的主管，让每个主管都尽最大的力量往前跑，让管理层真正起到带头作用。
在员工层面，华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决：一是意愿，二是能力。
做到零缺陷，除了对内部的每一个环节做到可控，还要对权价值链进行管理。
一个企业不能独立地做好质量。
以手机为例，有几百个器件、上千种上层物料，需要依赖整个产业链的高质量才能成就最终产品的高质量。
有一次华为的手机摄像头出现问题，反复测试后发现是摄像头的胶水质量有问题。摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是摄像头企业的供应商。上游的上游出现一点点小的问题，就会造成最后产品的问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量。
在对供应链的管理上，华为有三点做法：
第一是选择价值观一致的供应商，并且严格的管理对他们进行监控；
第二是优质优价，绝不以加我各位竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评价体系，而且是合作全过程的评价。这个分数将决定其在下一次招标中能否进入。这个评分体系氛围ABCD档，当评分在D档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。
第三是华为自身也要做巨大的投资，在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网：包括元器件规格认证、元器件原材料分析、元器件单件测试、模块组件测试、整机测试。华为在生产线上做了五个堤坝，一层一层进行拦截，即使某些供应商的器件出现漂移，华为也能尽早发现并拦截。
质量成败在于文化
在华为人看来，创新要向美国企业学习，质量要想德国、日本的企业学习。在华为的大质量观行程过程中，与德国、日本企业的对标起到关键作用。
德国的特点时以质量标准为基础，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现全过程，致力于建设不依赖与人的产品生产质量控制体系。德国强调质量标准，特别关注规则、流程和管理体系的建设；德国有统一、齐备的行业标准，其发布行业标准约90%被欧洲及其他国家作为范本或直接采用。德国的质量理论塑造了华为质量演进过程的前半段，是以流程、指标来严格规范的质量体系。
再看日本，特点则是以精益生产理论为核心，减少浪费和提升效率，认为质量不好是一种浪费，是高成本，强调减少浪费（包括提升质量）、提升效率、降低成本。与德国的“标准为先，建设不依赖人的质量管理系统”不同的是，日本高度关注“人”的因素，把员工的作用发挥到极致，强调员工自主、主动、持续改进，调动全体员工融入日常工作的“改善”，强调纪律、执行，持续不断地改善整个价值流。这也帮助华为慢慢形成“零缺陷”质量文化以及客户导向的质量闭环。
一个企业成为高质量的企业，华为认为根本是文化。工具、流程、方法、人员能力，是“术”；“道”是文化。任正非举过一个例子，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植......形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。
任正非在外界很少公开露面，但在内部的讲话却是很多。在以客户为中心这一永远不变的主题之外，任正非讲的最多的就是“质量文化”。
纵观全球质量管理科学的发展，大致可分为四个阶段：
第一阶段：脱离生产的转职质检
第二阶段：基于数理统计的质量预测
第三阶段：基于系统工程的全面质量管理
第四阶段：“零缺陷”质量文化
如今，华为以客户体验为中烟的质量体系，或许会成为质量管理的第五个阶段。
从第四个阶段开始，质量管理从制度层面进化到文化层面。质量的保证，不能依赖于制度和第三方的监管，这样的质量会因人而异，也不可延续。而文化，即全员认同的质量文化，体现在每一个人的工作中。
文化的行程是一个慢工程。近几十年的业界潮起潮落，不断有新的风口，但华为一直是一家很朴素的公司，提出了“脚踏实地，做挑战自我的长跑者”的口号。用任正非的说话，华为公司这只“乌龟”，没有别人跑得快，但坚持爬了28年，也爬到行业世界领先。
任正非知道竞争会对慢跑型公司带来短期的冲击，但他要求公司上下一定不能有太大变化。比如，消费者行业变化大，将来也可能会碰到一些问题，所以华为一再强调终端要有战略耐性，要耐得住寂寞，扎扎实实把质量做好。
“文化的变革才是管理变革的根本。大质量管理体系需要接入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。”
具体总结华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次性把事情做对”的基础上“持续改进”。“不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。”
（来源：新浪爱问共享资料）
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